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8 décembre 2009 2 08 /12 /décembre /2009 21:35

  L'individu s'adapte à des organisations comme les espèces s'adaptent à l'environnement (c'est un courant darwinien).

La contigence: Il y a une influence réciproque entre l'environnement et l'organisation et  entre l'individu et l'organisation. Cela montre que l'organisation interne (d'une entreprise) ne résulte pas du hasard mais ne résulte pas non plus des personnes qui dirigent l'entreprise.

Galbraith:


Mintzberg:




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8 décembre 2009 2 08 /12 /décembre /2009 21:28

Les travaux de Smith montrent qu'il n'y a pas plusieurs niveaux de rationnalité. (exemple: scientifique et littéraire).Pour contrecarrer cela  il parle de rationnalité limitée (c'est à dire une rationnalité qui ne traite pas toutes les informations c'est ça en fait l'image opérative une idée d'Ochanine).

Cette image opérative est due à des limites de notre propre cognition:on ne peut pas tout traiter les informations en même temps (cf : dissonance cognitive : Festinger) on va sélectionner les informations qui nous semblent pertinentes.
Cette image est limitée mais réaliste.

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8 décembre 2009 2 08 /12 /décembre /2009 21:07

I. L'analyse stratégique: Cozier & Friedberg

Elle part du constat suivant : étant donné qu'on ne peut considérer que le jeu des acteurs est déterminé par la cohérence du système dans lequel ils s'insèrent, ou par les contraintes environnementales, on doit chercher en priorité à comprendre comment se construisent les actions collectives à partir de comportements et d'intérêts individuels parfois contradictoires.

Au lieu de relier la structure organisationnelle à un ensemble de facteurs externes, cette théorie essaie donc de l'appréhender comme une élaboration humaine. Elle rejoint donc les démarches qui analysent les causes en partant de l'individu pour aboutir à la structure  et non de la structure à l'individu .



Dans le système d'action concret il y a 4 principes:
- Analyse stratégique: ( exemple: quand on travaille dans une entreprise on a un objectif commun mais des intérêts particuliers en discordance les uns avec les autres mais il y a un minimum commun). Chacun fait son analyse stratégique, des comportements, lesquels seront les plus performants pour les intérêts propres à l'individu... cette analyse stratégique va découler sur une logique d'acteur.
- Logiques d'acteur: Les employés mettent en place des stratégies cohérentes par rapport à leur intérêt propre.
- Zones d'incertitudes: on ne peut pas tout réglementer parfaitement d'où ces zones d'incertitudes.
- Mécanismes de négociation ou « troc » pour gérer les zones d'incertitudes

II. Le constructivisme systémique:
"On construit son environnement et on fait évoluer une structure organisationnelle" .
Bouchiki a travaillé sur les projets individuels des « placardisés » et ces projets individuels vont faire évoluer le management (la façon de diriger). Ceux qui ne sont pas au placard vont utiliser les projets individuels des « placardisés » et du coup ça fait évoluer le management.

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20 novembre 2009 5 20 /11 /novembre /2009 14:40

INTRODUCTION
Grâce à Elton Mayo (qui a montré que les gens travaillent mieux quand ils sont motivés); vont se développer de nombreuses recherches sur les motivations des travailleurs.
La motivation est un ensemble de forces (ou besoins) qui insitent un individu à s'engager dans un comportement.


  
La Motivation:
moteur du comportement se caractérisant par plusieurs éléments (dépense d'energie physique et cognitive). Il y a une persévérance de cet effort, qui n'est pas désordonné mais a une certaine orientation (pour etre motivé il doit y avoir une consistance entre ce que nous faisons par rapport au but recherché).


I. La notion de besoin:
I.1> La théorie du contenu (hiérarchie de la motivation):la pyramide de Maslow:


 


Critique: il y a plusieurs catégories mais pas forcément hierarchisées dans le modèle de cette pyramide!!!
Mais le mérite de ces travaux est de montrer que Taylor s'est trompé quand il disait qu'on ne travaille QUE pour l'argent.

I.2>La théorie X Vs Y De McGregor:

Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par McGrgor et utilisées en ressources humaines et en comportement organisationnel. Les deux théories s'opposent entre elles. La première suppose que l'homme n'aime pas travailler, la seconde affirme le point de vue inverse. Ces deux théories sont issues d'observations empiriques et sont formulées de manière à rendre compte des comportements observés dans les organisations, selon les postulats des dirigeants.
X:

- Naturellement, l'être humain moyen n'aime pas le travail et l'évitera s'il le peut.

- Du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart des gens doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu'ils travaillent suffisamment dur.

- Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre récompense (le salaire)

- L'humain moyen préfère être dirigé

- Il n'aime pas les responsabilités

- Il désire la sécurité par-dessus tout.

- Il ne déploie vraiment son intelligence que pour contourner les règlements

Y:

- Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que s'amuser et se reposer.

- Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les gens. L'individu sera capable de se réaliser si on l'associe aux buts de l'organisation.

- Si un travail apporte des satisfactions, alors l'engagement envers l'organisation s'améliore.

- L'homme moyen est capable d'apprendre

- Mis dans de bonnes conditions, non seulement il accepte, mais en plus il recherche les responsabilités.

- L'humain a besoin du travail pour se développer

- L'humain est motivé par le désir de se réaliser pleinement

- Il est préférable de laisser les gens s’auto-organiser

X VS Y?

La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel :

- L'organisation est construite sur des règles strictes et des contrôles sévères

- Les employés s'adaptent en choisissant de travailler au minimum, et en adoptant une attitude passive.

- Ils fuient alors les responsabilités puisque le système est répressif, et donc non sécurisant pour les prises de risque

- Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer les règles et les contrôles

- Elle offre un climat sécurisant, paternaliste.

La théorie X est un type de management assez autoritaire, souvent mal supporté par les salariés. Elle augmente l'aversion du travail.

Au contraire, la théorie Y introduit un système vertueux dans lequel :

- L'organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation et d'autocontrôle

- Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux s'impliquer dans le travail

- Ils prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités et vont même jusqu'à les rechercher.

- Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à maintenir la confiance, la délégation et l'autocontrôle.

- Mais ceci est un climat peu sécurisant, il y a beaucoup de stress de la part des employés, ce qui conduit parfois au suicide.

La théorie Y est un type de management participatif.

Source de l'article "théorie X et Y de Mc Gregor" : http://fr.wikipedia.org/wiki/Th%C3%A9orie_X_et_th%C3%A9orie_Y

 

I.3> La théorie bifactorielle d'Herzberg:

  
D'un côté les facteurs d'hygiène (satisfaction ou non-satisfaction) et les facteurs motivationnels.
Car il faut distinguer ce qui relève de la satisfaction et ce qui releve de la motivation.
- La motivation relève de facteurs internes: (contenu : type de travail)au travail, c'est à dire lié au contenu et à la réalisation de soi
- La satisfaction relève des facteurs externes/d'hygiène: (le contexte/conditions de travaill)au travail.
Les 2 facteurs sont indépendants (par exemple on peut aimer ses études psychologie mais être mécontent de faire parti de l'organisation de l'université: les amphis, l'éclairage, l'administration, les greves...

Herzberg forme ces 2 groupes de facteurs grâce à la technique des incidents critiques élaborés par Flanagan: à la base cette technique consiste à interviewer des gens avec une consigne inhabituelle (par rappport à nos modèles culturels). Son idée était de faire dire aux gens pourquoi ils étaient content ou mécontent et pas seulement ce qu'il pensait de leur travail (apprécient ou apprécient pas).
Ensuite il va l'appliquer au monde du travail et demande aux employés de leur décrire des faits objectifs pour savoir s'ils sont satsfait par leur travail (consigne 1).
Avec ces réponses il forme le groupe des facteurs internes (les facteurs de la motivation) et se rend compte que ce sont ceux que les gens vont spontanément citer (souvenirs heureux etc) quand ils sont contents. Par exemple: les responsabilités, la reconnaisance des autres, les promotions, et les éléments de réussite dans le travail.
Puis une deuxième consigne « décrivez moi pourquoi vous êtes mécontents dans votre travail »
Là le deuxième facteur qui intervient quand on est pas content c'est les deuxièmes facteurs (facteurs d'hygiène: la gestion, la politique de l'entreprise, le salaire, l'encadrement et les condtions de travail).

Il faut jouer sur ces 2 groupes d'éléments pour être efficace en entreprise en sachant ce qu'il faut améliorer et les conséquences (ex: si on augmente le salaire on augmente la satisfaction (les facteurs d'hygiène donc) mais pas forcément voir pas du tout la motivation).
Pour que les individus travaillent mieux (soient plus motivés) il faut augmenter leur autonomie et leur responsabilité dans le travail.

I.4>Modèle de Hackman & Oldham:

 Pour Hackman, le chercheur à son origine, on trouve cinq facteurs influençant la motivation :

  1. La variété des tâches (V) ;
  2. Les tâches pouvant être réalisées entièrement (I pour identité) ;
  3. La signification des tâches (S) ;
  4. L'Autonomie individuelle (A) ;
  5. Un retour sur ses activités (F pour feedback).

Hackman et Oldham proposent une formule afin de calculer un score de motivation :



 Score =                           


Plus tard, en 1976, ces deux auteurs ajoutèrent plusieurs facteurs dont un important, le désirde reconnaissance, qui affecterait les cinq autres.
LEVY-LEBOYER.
Il faut augmenter à tous les niveaux pour augmenter la motivation, il faut jouer sur les trois étapes.

II. L'approche cognitive:

II.1>Le modèle E.I.V de VROOM (1964):
On repart de FESTINGER à la cohérence cognitive. Il y avoir différent aspect de la motivation et il faut que tous ces aspects soient bien.

E.I.V=
- Expectation (ce à quoi on s'attend sur ses capacité à réussir ce travail, estime de soi et le LOC: locus of control est ce qu'on pense qu'on contrôle ou pas,  s'attribuer ou non le résultat).
- Instrumentalité (c'est à dire le lien établit entre la performance faite et le résultat à en tirer, si pas de lien tirer pas de motivation)
-Valence ( c'est la valeur subjective qu'on va accorder au résultat qu'on peut tirer du travail).

C'est un modèle mulltiplicatif:
vroom

Si l'un des facteurs = 0, ça ne marche plus!
Problème: on ne sait pas trop comment chiffrer. Par contre marche bien dans le prédictif pour l'orientation et la prise de décision.

II.2>La théorie d'Adams:


 
Justice organisationnelle: est-on traité comme son voisin?
l'individu calculerait inconsciemment  un « score » pour lui même, et un score pour autrui, afin de déterminer s'il y a de la « justice sociale »:

adams.jpg

A= Apport ou contribution (exemple: effort fourni)
R= Résultats ou retribution (exemple: salaire)
- Si R=A et R/A=1 il y a justice distributive(équité entre ce qu'on apporte et ce que le travail apporte)===>sujet motivé
- Si les scores sont inégaux, alors il n'y a pas équité, et la motivation baisse. Même dans le cas où le sujet serait surestimé, il va perdre de sa motivation, non pas par un changement de comportement, mais par un changement de perceptions.


Plus récemment STEINER a montré qu'il y a aussi une justice procédurale, il ne suffit pas d'avoir l'impression de gagner comme son voisin mais il faut aussi avoir l'impression d'être traité comme son voisin.
Ce que pensent les uns des autres est ce qu'ils pensent que le patron pense d'eux.

Steiner, et ça c'est très important montre que les employés se comportent en fonction de ce qu'ils infèrent que le chef pense d'eux.


III. Les modèles intégratifs de la régulation par les buts
III.1>La théorie des buts de Locke:

Les performances vont être fonction de trois conditions:
- Spécificité des objectifs (les objectifs doivent être clairs et précis)
- La difficulté: les performances augmentent quand on se fixe un but plus difficile car on pense que plus on fait d'effort plus on est récompensé. (Equilibre entre compétence et complexité).
- Acceptation des objectifs:2 mécanismes (1> Si une tache est valorisante on l'intègre bien; 2> si il y a intégration dans un groupe de travailleur on l'intègre bien l'objectif).

III.2>La théorie intégrative de Klein:
Klein essaye de tenir compte de tous les modèles précédents



Ce modèle  prend en compte la régulation entre les besoins, les processus et les buts dans une approche dynamique complexe.

III.3>modèle de Decy-Ryan:

     decyryan.gif

Ce modèle essaye de voir l'intérêt entre une motivation extrinsèque (faire quelque chose parce qu'on nous le demande) et une motivation intrinsèque (qui consiste à se réaliser soi-même).

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16 octobre 2009 5 16 /10 /octobre /2009 13:25

I.L'école des relations humaines (Mayo)
I.1>Historique
En 1930, la "WESTERN ELECTRIC COMPANY"se situant dans la ville d'Hawthrone (banlieu de Chicago) se voyait apparaître des problèmes de productivité ainsi que comportementaux de la part des ouvriers .
Ils vont faire appel aux chercheur de la MIT (Massachussets Institute of technology) qui vont mettre en place une étude longitudinale en modifiant une variable qu'ils soupçonnaient être à l'origine de ces problèmes: l'éclairage!
Groupe contrôle: Même éclairage
Groupe étudié: Aménagement d'un meilleur éclairage
Résultats inattendus: hausse de production dans les deux groupes sans différence significative.

I.2>l'étude préliminaire de Mayo
Elle ne sert pas à grand chose en fait..

Mayo dirigea une expérience dans l’usine Hawthorne, occupant dans plusieurs ateliers une main d’œuvre ouvrière.

-groupe test dans un atelier à part afin de vérifier en quoi les modifications des conditions de travail pouvaient influer sur la productivité du travail des exécutants. 

- groupe témoin.Un autre atelier dans lequel les conditions de travail n’étaient pas modifiées.

 

Mayo remarqua aussi, paradoxalement, que la suppression de ces améliorations  ne faisait pas baisser la productivité. D’autre part, Mayo et son équipe constatèrent que la productivité des ouvriers dans l’atelier témoin avait, contre toute attente, tendance à s’accroître sans qu’aucune amélioration des conditions n’ait pu l’expliquer; alors qu'ils s'attendaient à que ce soit l'inverse.


I.3>Mayo et l'"effet Hawthrone"
La recherche des causes de ces anomalies conduit à conclure que les exécutants/ouvriers/travailleurs travaillent mieux et s'impliquent beaucoup plus quand on s’occupe d’eux et surtout quand on porte un intérêt à ce qu'ils font: les résultats sont incroyables!
C'est l'importance de la RECONNAISSANCE SOCIALE. C'est ça qu'on a appelé "effet Hawthrone"

I.4>L'étude des relations informelles

Toujours dans une "test-room" de l'usine, cette fois Mayo va s'intéresser aux relations informelles (ne répondant pas strictement au cadre du travail mais aussi à d'autres facteurs).
Dispositif: Il va filmer les échanges entre travailleurs pendant 6 mois (il faut que ça dure un certain temps pour que les travailleurs/travailleuses "oublient" la caméra qui au départ leur fait adopter un comportement non-spontané et peu naturel).
C'est là qu'il observe des jeux de pouvoir, la plupart du temps assez implicite (ex: Contrôleur>Soudeurs>Autres...) et le rôle indispensable du groupe dans le travail (soutien quand on est écouté etc..)

II.La psychologie des foules (Tarde, Le bon): processus d'identification et rôle des normes sociales.
(fin XIX ème)
II.1>Tarde:
Il y a amplification/modification des attitudes lorsqu'un individu est dans un groupe (affaiblissement de l'intelligence?).
  "On assiste à une contagion émotionnelle (positive ou négative) basée sur le principe biologique d'imitation.
Imitation--->pour la survie (origine phylogénétique)."

II.2>Le bon
Il a conclut que les personnalités de leader (on verra le concept de leadership plus bas); étaient des gens plus sensitifs voire plus intelligents que les autres et capables d'engendrer cette "contagion émotionnelle" pour être suivi.
Dilution des émotions au collectif ====>Diminution émotionnelle amenant une certaine suggestibiilté.
Il souligna aussi le prestige de la source du leadership.

          Savent-ils tous pourquoi ils manifestent?

II.2.1>le prestige de la source.
Selon l'idée ou l'expression dit par un individu ou un autre on ne le suivra pas/interprétera pas de la même manière!
exemple: prenons une phrase au hasard (je ne me rappelle plus de la phrase donnée dans le cours): avec des auteurs (que je prend aussi au hasard; normalement dans le cours c'est Jefferson vs Staline):

-condition Nicolas Hulot: "Il faut contrôler les naissances dans certaines régions du globe"
- condition Adolf Hitler: "Il faut contrôler les naissances dans certaines régions du globe"
Ici, selon le "prestige" de la source, l'interprétation, le suivi etc. qu'on en fait n'est pas le même!

II.2.2>Processus d'identification

III.Travaux sur le leadership et la participation
III.1>Le leadership
III.1.1>Définition du leadership

LEADERSHIP :  le leadership d'un individu est, au sein d'un groupe ou d'une collectivité, le processus d'influence (dépendant d'une relation de confiance)qui s'établit entre cet individu et la majorité des membres de ce groupe ou de cette collectivité dans la poursuite d'un objectif partagé.

Cette relation est temporaire (et parfois éphémère)

Elle se manifeste par sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour d'une action collective.

 

les formes de leadership:

- Leadership s'appuyant sur des autorités légales

- Leadership s'appuyant sur un pouvoir coutumier ou de compétences (tradition, respect, apprentissage, reconnaissance culturelle)

-Leadership s'appuyant sur un pouvoir charismatique.

ATTENTION: Leader ≠ Chef et Leader ≠ Gourou..

 

III.2>Participation selon la forme de leadership

Les premiers travaux furent ceux de LEWIN& LIPPLIT faits avec des enfants (ils doivent construire des maquettes) montrent différents résultats selon le style de leadership.

- Leadership autoritaire (Tayloriste): maquette bien faites, rapidement et conformément...mais il y-a-til bon apprentissage?

- Leadership "démocratique": plus de satisfaction pour les enfant et les résultats sont meilleurs en termes de créativité.

 

III.3>Les travaux de Fiedler

Il distingue les leaders "Tayloristes" (focalisés sur la réalisation de la tâche et la production: modèle autoritaire) des leaders "démocratiques" (focalisés sur la participation du groupe avec ses implications et ses échanges).

 

exemple:

- je suis avec mes amis le samedi soir et je suis un leader autoritaire: "Oui, alors vous savez il y a le dernier James bond qui est sorti et il ne va pas rester à l'affiche, Vincent tu prends ta voiture, avec Hugues vous achetez les tickets et on vous rejoins avec Thomas et Galia!"

-Idem dans le cas où je suis leader démocratique: "Que voulez-vous faire ce soir? Oui Vincent..la plage...mouais là on est fin Octobre il fait un peu frais...Sophie le cinéma? ce serait dommage de s'enfermer par un temps pareil...tenez je vous propose une soirée au Bouctouboulou!!! C'est mieux non?"

 

Quel est le type de "leader" le plus efficace parmi ces deux-là? L'approche contingente.

 


Les comportements vont dépendre de 3 variables indépendantes:
VI1: Le type de relation: Bonnes ou mauvaises
VI2: La tâche: structurée (modèle autoritaire) ou non structurée (modèle démocratique)
VI3: Le potentiel du pouvoir: Fort ou faible


Le BON LEADER est changeant et s'adapte au fil de la journée et selon les tâches afin de développer les comportements les plus productifs de la part de ses exécutants. Il développe alors un "leadership transformationnel".


III.4>Lewin et les travaux sur la participation (impliquant l'engagement):
Sollicité par le gouvernement à la suite du crack financier, et ce pour faire cuisiner des abats aux ménagères américaines (qui ne sont pas convaincues, cf: les représentations sociales à ce moment-là); Lewin met en place plusieurs conditions expérimentales:
- Condition conférence (un conférencier de renommé vient exposer la grande qualité des abats) : pas beaucoup de résultats.
- Condition participation (discussions entre les ménagères et les animateurs): on observe un changement significatif des ménagères (qui se mettent à cuisiner des abats)
- Condition engagement: Presque toutes les ménagères qui vont s'engager à cuisiner des abats, le font et continuent de le faire à long terme. Ce qui est très fort puisqu'on arrive à influencer l'économie heuristique de la cuisine.
(désolé je ne reprends pas la définition heuristique & algorithmique)

===>C'est l'ENGAGEMENT et le fait d'être actif /participer qui marche le mieux!
===>Une fois engagé en groupe, on change ses représentations sociales quand ce n'est pas fait.... il faut s'imaginer par exemple être le premier de sa fac ou son boulot à mettre un masque pour la grippe A (H1N1)...(qui ose?).
(
parenthèse:les spots publicitaires seraient-ils inefficaces?)
(parenthèse2: application en psychologie de la santé: les thérapies de groupe)

III.5>Travaux de Coch & French
La pression du groupe s'exerce vers l'uniformisation des performances individuelles ainsi que l'a montré l'expérience de Coch et French concernant une ouvrière séparée de son équipe de travail. Il existe de plus chez chacun une tendance endogène à éviter de se désolidariser de la norme admise par le groupe.  
Les ouvrières de l'usine de lingerie sont déstabilisées par le nouvel apprentissage dûs aux nouvelles normes de technologie et on observe beaucoup de turn-over (les ouvrières partent, d'autres les remplacent puis ces dernières partent, sont remplacés par d'autres...bref ça tourne sans cesse)

expérience:
Groupe contrôle: ___________
Groupe expé1: Les ouvrières discutent sur les problèmes et élisent une déléguée
Groupe expé2: Les ouvrières discutent et sont en communication toutes directement avec la hierarchie

Résultats
Groupe expé1: Diminution du temps d'adaptation et meilleur climat relationnel (les ouvrières se soutiennent), presque plus de "turn-over"
Groupe expé2: résultats sensiblement identiques que groupe expé 1 mais en + on observe un climat encore meilleur
Le problème c'est que 1000 ouvrières par exemple ne peuvent pas aller voir le patron simultanément, c'est pour ça qu'on opte pour un délégué; mais un délégué dans lequel le groupe doit se retrouver!!!


IV.La sociologie institutionnelle américaine
IV.1>Merton et l'étude sur les règlements administratifs:(1936)
Merton va montrer les limites du règlement des administrations:

On observe beaucoup de choses qui n'étaient pas prévus (le client/usager n'est pas content, peut agresser l'employé etc..)

IV.2>Selznick (1949);la départementalisation des organisations:
Il s’est intéressé à ce type de situation, avec les enjeux économiques. Il a analysé des problèmes bureaucratiques sur les grands chantiers d’état lancés dans le cadre du New Deal.
NB : les new deals ont été nécessaires suite au crash boursier dans les années 1930, entraînant avec lui du chômage et de la pauvreté. Ces new deals consistaient en une initiative de l’état sous Roosevelt pour relancer l’économie, notamment en réalisant de grands chantiers d’intérêts publics.
Parmi ces grands travaux, il y a eu la construction du barrage de la Tennessee Valley.
Cette construction permettrait de relancer l’économie de la région (
travaux dans le  bâtiment, éléectricité,régulation des fleuves et des échanges fluviaux, système d'irrigations...)

Le gouvernement fédéral qui gère ce New Deal en confie le suivi à un groupe de fonctionnaires, qui a donc l’autorité administrative :
              • Ils essayent de gérer de manière bureaucratique, car ils sont habitués à travailler via le règlement.
              • Ils n’ont pas de compétences techniques, d’où le besoin de règlements.
              • Ils n’ont pas de connaissances du tissu socio-économique, c'est-à-dire l’ensemble des partenaires engagés dans la vie économique. Ici, il s’agit de puissants syndicats d’exploitants agricoles, et lobby local écologique…
Face à ces partenaires locaux, les fonctionnaires n’avancent pas, car les lobbies font capoter toutes les décisions. La réaction de ces gens aboutissent à ce que les fonctionnaires réalisent qu’ils doivent déléguer leur autorité : ils vont vers un système participatif.
Donc, ils cherchent des experts pour déléguer leur pouvoir de décision sur le plan technique, et des experts au niveau des enjeux politiques et économiques pour déléguer la partie économique. Ils s’organisent donc en départements : ayant une autonomie, avec un département spécialisé sur la construction sur la construction du barrage, un autre département spécialisé dans la mise en route de la centrale électrique, un autre département spécialisé dans la navigation…Chaque département a à sa tête un politique local ou un ingénieur.
Au début, ça fonctionne bien, car chacun se démène pour faire mieux que son voisin. Le problème est que, cet excès de zèle mène à un affrontement général. Car au départ, il y avait un budget global, et chaque département essaie de montrer son efficacité : ce qui coûte beaucoup. Chacun tente de récupérer un maximum de crédit. On aboutit à une situation où plus personne ne fait de choix de manière globale, car chaque département est complètement autonome.
L’administration centrale se retrouve alors à arbitrer les conflits d’intérêt mais elle est impuissante car elle a perdu le contrôle.

IV.3>Gouldner(1954):
Les règles ont 6 caractéristiques possibles:

- les règles sont des ordres
- les règles sont des écrans
(c'est à dire des tampons entre responsables et employés: c'est la logique de Taylor qui évite les conflits entre patrons et employés, si on a un règlement on n'a pas besoin de discuter avec le responsable; c'est commode pour un contremaitre qui souhaite pas assumer ses responsabilités. cet écran coupe les relations humaines : donc ca déclecnche en fait plus des conflits que ca en protege).
- les règles sont des garanties pour l'employé mais ATTENTION : à
partir du moment où on applique le règlement on ne peut rien vous reprocher certes (sur le plan administratif, mais l'inconvénient est que si on applique à la lettre on peut aller à l'encontre de l'objectif ex: on ferme à 5h, je ferme à 5h (même si je peux encore m'occuper de quelques derniers clients) et on me reproche rien!
Autre chose : on a de gros soucis avec les entreprises confrontés à des problèmes de sécurité (exemples: nucléaire, SNCF etc..). On a des règlements stricts sur les procédures de sécurité qui peuvent relever de l'angoisse chez les gens responsable : « soit je tente une manipulation la dernière chance à mes risques et périls et si je réussis j'ai une médaille et si j'échoue, je suis responsable juridiquement.

- les règles sont des instruments de contrôles à distance :on les accepte ou non par écrit, plus de confrontation orale).
- les règles sont des instruments de marchandages on peut "interpréter" certaines règles car elles sont flexibles (car on peut pas tout prévoir dans le règlement); et donc on peut négocier avec le chef : «Je veux bien être volontaire pour la journée porte ouverte si j'ai des congés pendant cette période ».
- les règles sont des instruments d'apathie ("je fais juste ce que j'ai à faire, pas plus" ==>dysfonctionnement).

                
      

                                                     

On voit ici que les règles sont organisés selon un modèle complexe.
Par exemple il y a un feedback quand on repère un accroissement des tensions ("perceived risk in learning").
Une fois que toutes les variables suceptibles de se développer dans un sens ou dans l'autre on été prise en compte on abouti à la construction/proposition d'une règle.
Après avoir décliné ces caractéristiques il distingue 3 types de bureaucratie:

- la fausse bureaucratie : les règles sont imposés de l'extérieur et ne seront respectés qu'à minima par les membres de l'organisation.(règles imposés par société mère et inspection de securité qui imposent des règles externes. Ca peut être des soucis sur les systèmes de surveillance .
- la bureaucratie représentative: où les règles sont etablies par des experts dont l'autorité est reconnue par les membres de l'organisation.Et ici les règles vont être respecté en général. Il y a peu de conflits.
- la bureaucratie punitive: des « experts » vont éditer des règlements pour obliger un groupe social a obéir; « ce n'est fait que pour nous embêter » (ex: les radars devraient être en théorie  une bureaucratie).

 
 
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15 octobre 2009 4 15 /10 /octobre /2009 17:32

I.L'expérimentalisme social (fin XIXème)
I.1>Fourier et les phalanstères:
Fourier a comme idée que le travail sera optimal s'il tient compte des besoins humains (ce qui n'est absolument pas faux pour l'instant), qu'il appelle les "passions" à cet époque.
Mais l'idéologie de Fourier demeure "utopiquement utopique":
Le travail doit être librement consenti, de durée plutôt courte, avec une bonne garantie de salaire,un environnement de travail agréable, avec un groupe d'amis (qu'on a choisi bien sûr) etc etc...
Donc Phalanstère = modèle de petite communauté de travail organisé sur le modèle utopique de Fourier.



I.2>Application pratique: Gaudin et les familistères (exemple du familistère de Guise)
« Familistère » est le nom donné par Godin aux bâtiments d'habitation qu'il fait construire pour ses ouvriers et leurs familles à partir de 1859 et jusqu'en 1880, probablement à partir de plans de l'architecte fouriériste Victor Calland. Il s'inspire directement du phalanstère de Fourier mais, comme il le fera toujours, effectue un tri dans la théorie pour l'adapter à ses propres idées et surtout pour la rendre plus réalisable. La première étape, la plus urgente, est selon lui d'améliorer les conditions de logement et de vie des familles, en leur apportant les « équivalents de la richesse ». (source de cette définition: Wikipedia)
Mais ce qu'essaye principalement de développer Gaudin c'est la COOPERATION entre les employés (là c'était des ouvriers de son usine) et les dirigeants en développant particulièrement des groupes de discussion et innovant une "prime de mérite"
Bien que nous allons voir Taylor par la suite il est peut-être important de noter que Gaudin pensa en premier à diviser les tâches  des individus et de les orienter en fonction de leurs aptitudes.

Mais ECHEC car:
- les ouvriers n'étaient pas habitués aux groupes de discussions et n'en voyaient pas toujours l'intérêt
- le statut social était source d'influence (les ouvriers surtout refusaient la plupart du temps d'évaluer leurs supérieur)
- les primes de "mérite" n'étaient pas répartis selon le "mérite" mais plutôt selon le besoin (par solidarité on donne la prime de mérite à celui qui est le plus dans le besoin genre endetté avec 8 enfants etc..)

I.3>La conclusion de l'expérimentalisme social?

Même si le modèle de Fourier et celui de Gaudin n'ont pas beaucoup abouti (sauf peut-être Michelin et quelques autres rares exemples) ils ont changés la conception même et surtout la REPRESENTATION SOCIALE du travail.
Et on pourra à la suite trouver quelques modèles s'inspirant de cette conception (Michelin).

II.L'organisation du travail sur le plan humain: TAYLOR et L'OST (organisation scientifique du travail) (début XXè)
I.1>L'idée
Son idée princeps c'est de séparer les exécutants des concepteurs pour éviter l'"affrontement"...Pour Taylor, l’ouvrier n’est pas là pour penser, mais pour exécuter des gestes calculés scientifiquement pour lui, il est encouragé à être performant par un système de prime.
Pour éviter les "querelles" relatives au mode de distribution des recettes et otiver l'ouvrier à travailler plus (qui n'a pas toujours intérêt à le faire), il faut gagner plus en produisant plus... voyons comment:
- Avant TAYLOR le salaire est forfaitaire ou "aux pièces" (dépendant de la production):

   

Lidée de Taylor: le salaire différentiel:
- une garantie minimum
- une prime en cas de production supplémentaire

Modèle du salire différentiel (Taylor):



S1: la garantie (en rouge): l'individu est payé à un tarif forfaitaire minimum
S2: Prime (en vert): le salaire ne dépend plus du temps mais des productions supplémentaires de l'individu
par exemple à s2 : np (nombre de pièces) est facteur de k (qui ici est beaucoup plus important vu que l'individu produit plus)

Avantages: L'ouvrier est heureux d'être valorisé (il "vaut" mieux que les autres capables de faire un nombre minimum donné de pièces en un temps donné) et il gagne plus =>Il travaille plus!
Inconvénients: L'entreprise produit plus et gagne plus certes mais elle doit "trop" payer l'ouvrier et au final ne s'y retrouve pas....
Elles ont donc adapté le modèle de Taylor de façon à plus s'y retrouver dont voici le principe:

Après Taylor:


Ici on touche un salaire minimum garanti plus élevé; si on travaille plus, on gagne bien sûr plus (mais moins que sur le modèle du salaire différentiel de Taylor): c'est le modèle Boni-Gantt.

I.2>L'OST:principe

Taylor remarque d'emblée que les ouvriers ne sont pas bien organisés.
-Pour commencer il convient d'adapter un type de travail relatif aux aptitudes du travailleur ("One best way": The right man at the right place)
-Analyse et chronométrage systématique des gestes élémentaires en TMU (Time mesure unit) afin de proposer un temps de base relative à une tâche (qui ne sera plus discutable/négociable) fondé sur la moyenne de ces TMU. exemple pour visser un écrou:



-La direction doit coopérer avec enthousiasme avec les travailleurs pour s'assurer que chaque tâche soit exécutée suivant les principes et les techniques qui ont été développés. Et vice-versa (donc plus de conflits).

I.3>Apports & Limites du Taylorisme
-L'avènement du travail à la chaîne. (mais est-ce une qualité finalement? Faut voir les abus...)
-On ne peut pas transformer des travailleurs en robots rigides, ça ne marche pas. (cf: Piaget: on ne sépare pas le corps:ici la main de l'exécutant,de la cognition:ici la direction,puisqu'ils forment un tout).
- et bien sûr comme on l'a vu précédemment avec le salaire: motiver les ouvriers à travailler plus (salaire différentiel...qui sera modifié par la suite).

III.L'organisation du travail sur le plan de la production: FORD

III.I>Principe
Réfléchissant bien sur la notion de pouvoir d'achat, Ford se dit qu'on vendra plus si on produit plus.
ici c'est donc l'organisation du travail à la chaîne sur le plan productif: J'ai de bons ouvriers conditionnés par le Taylorisme dans mon usine de voitures Ford, mais comment aménager sur un plan technique le matériel pour produire plus?

III.2>Historique

Le concept, alors révolutionnaire, de la chaîne d'assemblage est introduit chez Ford ,de retour d'une visite à un abattoir de Chicago où les animaux étaient dépecés par étapes, en circulant sur un tapis roulant. L'efficacité d'une personne s'occupant toujours de la même pièce des bêtes attira son attention. Il propose l'idée d'une ligne d'assemblage à Peter Martin qui, peu confiant sur le moment, l'encourage cependant à essayer. D'autres personnes se sont targuées d'avoir proposé l'idée à Henry Ford, mais la « révélation » venant de la visite de Klann à l'abattoir est bien documentée dans les archives de Ford, faisant de lui le père du concept moderne d'assemblage à la chaîne.

 

Ainsi en adoptant ce principe et en mettant en place un système très élaboré en 1914, la procédure l'assemblage de la T avait été tellement améliorée qu'il ne fallait plus que 93 minutes pour en assembler un exemplaire. Cette année là, Ford produisit plus de voitures que tous les autres constructeurs réunis. Lorsque la dix millionième T fut produite, 9 voitures sur 10 dans le monde entier étaient des Ford:

 

           

 

Au TOTAL Ford fera  à peu près 15 millions de Ford-T: on dit que c'est lui qui a mis l'Amérique sur les roues.

 

III.3>Conclusion du Fordisme:

========> Développement du travail à la chaîne sur le plan matériel.



IV.L'organisation administrative (départementalisation)
IV.1>Gulick et Urwick: l'organisation de l'administration:

Gulick et Urwick se penchent sur le problème de la gestion administrative des travailleurs. Avant l’industrialisation, c’était une gestion paternaliste de proximité. Cette gestion va se poursuivre avec le développement de l’industrie.
Patron : certaine façon d’être écouté et à avoir du pouvoir → charisme
Les patrons sont ensuite remplacés par des gens ne connaissant pas le paternalisme avec changement pour une bureaucratie et des règlements, c'est la bureaucratisation!
Puis mise en place d’une structure pour que les ouvriers continuent le travail sans l’écoute du patron  
===> C'est la départementalisation!

IV.2>Fayol: 6 systèmes de l'administration.

A grande échelle si l'on veut qu'une entreprise soit la plus efficiente il faut prendre en compte 6 grandes fonctions (ou systèmes):
- système administratif (de gestion)
- système technique
- système commercial
- système comptabilité
- système de production
- système de sécurité

Exemple de l'oraganisation administrative de "Pouet-Pouet Telecom" (fictif):


          





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15 octobre 2009 4 15 /10 /octobre /2009 16:55

 
                                         




I.Définitions:
La PSYCHOLOGIE SOCIALE étudie le comportement de l'individu dans des situations/contextes sociaux c'est à dire dans les situation où il est en rapport avec autrui.≠ SOCIOLOGIE ( étudie surtout les comportements des groupes).
ORGANISATION:
Désigne (en psychosociologie) tout système d'individus organisés ayant un but commun (Entreprises, Administrations, communautés..)

II.But de l'enseignement:
Le but princeps des cours de psychosocio dispensés par D.Ferrieux est de comprendre le comportement des individus au travail.
Alors...les comportements adoptés sont-ils liés seulement aux caractéristiques individuelles ou contingents et systémiques?

III.Les déterminants des comportements en situation de travail:










 L'individu tient ses MOTIVATIONS (en contexte de travail) de 2 facteurs essentiels :
-par ses déterminants/ motivations individuelles des plus élémentaires (manger) aux plus intellectuelles ou exotiques (devenir célèbre, pouvoir partir en vacances en république dominicaine etc...)
- par des déterminants collectifs (Intégration au groupe/ ou conservation de l'identité par rapport au groupe si intégré)

Quand les motivations se confrontent à l'organisation l'individu est pris dans des "jeux de pouvoir" implicites entre lui et l'organisation et adopte des logiques d'acteurs qui vont impliquer des normes de comportements (ex: freinages)dans son travail individuel et collectif et par rapport à l'organisation.

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