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16 octobre 2009 5 16 /10 /octobre /2009 13:25

I.L'école des relations humaines (Mayo)
I.1>Historique
En 1930, la "WESTERN ELECTRIC COMPANY"se situant dans la ville d'Hawthrone (banlieu de Chicago) se voyait apparaître des problèmes de productivité ainsi que comportementaux de la part des ouvriers .
Ils vont faire appel aux chercheur de la MIT (Massachussets Institute of technology) qui vont mettre en place une étude longitudinale en modifiant une variable qu'ils soupçonnaient être à l'origine de ces problèmes: l'éclairage!
Groupe contrôle: Même éclairage
Groupe étudié: Aménagement d'un meilleur éclairage
Résultats inattendus: hausse de production dans les deux groupes sans différence significative.

I.2>l'étude préliminaire de Mayo
Elle ne sert pas à grand chose en fait..

Mayo dirigea une expérience dans l’usine Hawthorne, occupant dans plusieurs ateliers une main d’œuvre ouvrière.

-groupe test dans un atelier à part afin de vérifier en quoi les modifications des conditions de travail pouvaient influer sur la productivité du travail des exécutants. 

- groupe témoin.Un autre atelier dans lequel les conditions de travail n’étaient pas modifiées.

 

Mayo remarqua aussi, paradoxalement, que la suppression de ces améliorations  ne faisait pas baisser la productivité. D’autre part, Mayo et son équipe constatèrent que la productivité des ouvriers dans l’atelier témoin avait, contre toute attente, tendance à s’accroître sans qu’aucune amélioration des conditions n’ait pu l’expliquer; alors qu'ils s'attendaient à que ce soit l'inverse.


I.3>Mayo et l'"effet Hawthrone"
La recherche des causes de ces anomalies conduit à conclure que les exécutants/ouvriers/travailleurs travaillent mieux et s'impliquent beaucoup plus quand on s’occupe d’eux et surtout quand on porte un intérêt à ce qu'ils font: les résultats sont incroyables!
C'est l'importance de la RECONNAISSANCE SOCIALE. C'est ça qu'on a appelé "effet Hawthrone"

I.4>L'étude des relations informelles

Toujours dans une "test-room" de l'usine, cette fois Mayo va s'intéresser aux relations informelles (ne répondant pas strictement au cadre du travail mais aussi à d'autres facteurs).
Dispositif: Il va filmer les échanges entre travailleurs pendant 6 mois (il faut que ça dure un certain temps pour que les travailleurs/travailleuses "oublient" la caméra qui au départ leur fait adopter un comportement non-spontané et peu naturel).
C'est là qu'il observe des jeux de pouvoir, la plupart du temps assez implicite (ex: Contrôleur>Soudeurs>Autres...) et le rôle indispensable du groupe dans le travail (soutien quand on est écouté etc..)

II.La psychologie des foules (Tarde, Le bon): processus d'identification et rôle des normes sociales.
(fin XIX ème)
II.1>Tarde:
Il y a amplification/modification des attitudes lorsqu'un individu est dans un groupe (affaiblissement de l'intelligence?).
  "On assiste à une contagion émotionnelle (positive ou négative) basée sur le principe biologique d'imitation.
Imitation--->pour la survie (origine phylogénétique)."

II.2>Le bon
Il a conclut que les personnalités de leader (on verra le concept de leadership plus bas); étaient des gens plus sensitifs voire plus intelligents que les autres et capables d'engendrer cette "contagion émotionnelle" pour être suivi.
Dilution des émotions au collectif ====>Diminution émotionnelle amenant une certaine suggestibiilté.
Il souligna aussi le prestige de la source du leadership.

          Savent-ils tous pourquoi ils manifestent?

II.2.1>le prestige de la source.
Selon l'idée ou l'expression dit par un individu ou un autre on ne le suivra pas/interprétera pas de la même manière!
exemple: prenons une phrase au hasard (je ne me rappelle plus de la phrase donnée dans le cours): avec des auteurs (que je prend aussi au hasard; normalement dans le cours c'est Jefferson vs Staline):

-condition Nicolas Hulot: "Il faut contrôler les naissances dans certaines régions du globe"
- condition Adolf Hitler: "Il faut contrôler les naissances dans certaines régions du globe"
Ici, selon le "prestige" de la source, l'interprétation, le suivi etc. qu'on en fait n'est pas le même!

II.2.2>Processus d'identification

III.Travaux sur le leadership et la participation
III.1>Le leadership
III.1.1>Définition du leadership

LEADERSHIP :  le leadership d'un individu est, au sein d'un groupe ou d'une collectivité, le processus d'influence (dépendant d'une relation de confiance)qui s'établit entre cet individu et la majorité des membres de ce groupe ou de cette collectivité dans la poursuite d'un objectif partagé.

Cette relation est temporaire (et parfois éphémère)

Elle se manifeste par sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour d'une action collective.

 

les formes de leadership:

- Leadership s'appuyant sur des autorités légales

- Leadership s'appuyant sur un pouvoir coutumier ou de compétences (tradition, respect, apprentissage, reconnaissance culturelle)

-Leadership s'appuyant sur un pouvoir charismatique.

ATTENTION: Leader ≠ Chef et Leader ≠ Gourou..

 

III.2>Participation selon la forme de leadership

Les premiers travaux furent ceux de LEWIN& LIPPLIT faits avec des enfants (ils doivent construire des maquettes) montrent différents résultats selon le style de leadership.

- Leadership autoritaire (Tayloriste): maquette bien faites, rapidement et conformément...mais il y-a-til bon apprentissage?

- Leadership "démocratique": plus de satisfaction pour les enfant et les résultats sont meilleurs en termes de créativité.

 

III.3>Les travaux de Fiedler

Il distingue les leaders "Tayloristes" (focalisés sur la réalisation de la tâche et la production: modèle autoritaire) des leaders "démocratiques" (focalisés sur la participation du groupe avec ses implications et ses échanges).

 

exemple:

- je suis avec mes amis le samedi soir et je suis un leader autoritaire: "Oui, alors vous savez il y a le dernier James bond qui est sorti et il ne va pas rester à l'affiche, Vincent tu prends ta voiture, avec Hugues vous achetez les tickets et on vous rejoins avec Thomas et Galia!"

-Idem dans le cas où je suis leader démocratique: "Que voulez-vous faire ce soir? Oui Vincent..la plage...mouais là on est fin Octobre il fait un peu frais...Sophie le cinéma? ce serait dommage de s'enfermer par un temps pareil...tenez je vous propose une soirée au Bouctouboulou!!! C'est mieux non?"

 

Quel est le type de "leader" le plus efficace parmi ces deux-là? L'approche contingente.

 


Les comportements vont dépendre de 3 variables indépendantes:
VI1: Le type de relation: Bonnes ou mauvaises
VI2: La tâche: structurée (modèle autoritaire) ou non structurée (modèle démocratique)
VI3: Le potentiel du pouvoir: Fort ou faible


Le BON LEADER est changeant et s'adapte au fil de la journée et selon les tâches afin de développer les comportements les plus productifs de la part de ses exécutants. Il développe alors un "leadership transformationnel".


III.4>Lewin et les travaux sur la participation (impliquant l'engagement):
Sollicité par le gouvernement à la suite du crack financier, et ce pour faire cuisiner des abats aux ménagères américaines (qui ne sont pas convaincues, cf: les représentations sociales à ce moment-là); Lewin met en place plusieurs conditions expérimentales:
- Condition conférence (un conférencier de renommé vient exposer la grande qualité des abats) : pas beaucoup de résultats.
- Condition participation (discussions entre les ménagères et les animateurs): on observe un changement significatif des ménagères (qui se mettent à cuisiner des abats)
- Condition engagement: Presque toutes les ménagères qui vont s'engager à cuisiner des abats, le font et continuent de le faire à long terme. Ce qui est très fort puisqu'on arrive à influencer l'économie heuristique de la cuisine.
(désolé je ne reprends pas la définition heuristique & algorithmique)

===>C'est l'ENGAGEMENT et le fait d'être actif /participer qui marche le mieux!
===>Une fois engagé en groupe, on change ses représentations sociales quand ce n'est pas fait.... il faut s'imaginer par exemple être le premier de sa fac ou son boulot à mettre un masque pour la grippe A (H1N1)...(qui ose?).
(
parenthèse:les spots publicitaires seraient-ils inefficaces?)
(parenthèse2: application en psychologie de la santé: les thérapies de groupe)

III.5>Travaux de Coch & French
La pression du groupe s'exerce vers l'uniformisation des performances individuelles ainsi que l'a montré l'expérience de Coch et French concernant une ouvrière séparée de son équipe de travail. Il existe de plus chez chacun une tendance endogène à éviter de se désolidariser de la norme admise par le groupe.  
Les ouvrières de l'usine de lingerie sont déstabilisées par le nouvel apprentissage dûs aux nouvelles normes de technologie et on observe beaucoup de turn-over (les ouvrières partent, d'autres les remplacent puis ces dernières partent, sont remplacés par d'autres...bref ça tourne sans cesse)

expérience:
Groupe contrôle: ___________
Groupe expé1: Les ouvrières discutent sur les problèmes et élisent une déléguée
Groupe expé2: Les ouvrières discutent et sont en communication toutes directement avec la hierarchie

Résultats
Groupe expé1: Diminution du temps d'adaptation et meilleur climat relationnel (les ouvrières se soutiennent), presque plus de "turn-over"
Groupe expé2: résultats sensiblement identiques que groupe expé 1 mais en + on observe un climat encore meilleur
Le problème c'est que 1000 ouvrières par exemple ne peuvent pas aller voir le patron simultanément, c'est pour ça qu'on opte pour un délégué; mais un délégué dans lequel le groupe doit se retrouver!!!


IV.La sociologie institutionnelle américaine
IV.1>Merton et l'étude sur les règlements administratifs:(1936)
Merton va montrer les limites du règlement des administrations:

On observe beaucoup de choses qui n'étaient pas prévus (le client/usager n'est pas content, peut agresser l'employé etc..)

IV.2>Selznick (1949);la départementalisation des organisations:
Il s’est intéressé à ce type de situation, avec les enjeux économiques. Il a analysé des problèmes bureaucratiques sur les grands chantiers d’état lancés dans le cadre du New Deal.
NB : les new deals ont été nécessaires suite au crash boursier dans les années 1930, entraînant avec lui du chômage et de la pauvreté. Ces new deals consistaient en une initiative de l’état sous Roosevelt pour relancer l’économie, notamment en réalisant de grands chantiers d’intérêts publics.
Parmi ces grands travaux, il y a eu la construction du barrage de la Tennessee Valley.
Cette construction permettrait de relancer l’économie de la région (
travaux dans le  bâtiment, éléectricité,régulation des fleuves et des échanges fluviaux, système d'irrigations...)

Le gouvernement fédéral qui gère ce New Deal en confie le suivi à un groupe de fonctionnaires, qui a donc l’autorité administrative :
              • Ils essayent de gérer de manière bureaucratique, car ils sont habitués à travailler via le règlement.
              • Ils n’ont pas de compétences techniques, d’où le besoin de règlements.
              • Ils n’ont pas de connaissances du tissu socio-économique, c'est-à-dire l’ensemble des partenaires engagés dans la vie économique. Ici, il s’agit de puissants syndicats d’exploitants agricoles, et lobby local écologique…
Face à ces partenaires locaux, les fonctionnaires n’avancent pas, car les lobbies font capoter toutes les décisions. La réaction de ces gens aboutissent à ce que les fonctionnaires réalisent qu’ils doivent déléguer leur autorité : ils vont vers un système participatif.
Donc, ils cherchent des experts pour déléguer leur pouvoir de décision sur le plan technique, et des experts au niveau des enjeux politiques et économiques pour déléguer la partie économique. Ils s’organisent donc en départements : ayant une autonomie, avec un département spécialisé sur la construction sur la construction du barrage, un autre département spécialisé dans la mise en route de la centrale électrique, un autre département spécialisé dans la navigation…Chaque département a à sa tête un politique local ou un ingénieur.
Au début, ça fonctionne bien, car chacun se démène pour faire mieux que son voisin. Le problème est que, cet excès de zèle mène à un affrontement général. Car au départ, il y avait un budget global, et chaque département essaie de montrer son efficacité : ce qui coûte beaucoup. Chacun tente de récupérer un maximum de crédit. On aboutit à une situation où plus personne ne fait de choix de manière globale, car chaque département est complètement autonome.
L’administration centrale se retrouve alors à arbitrer les conflits d’intérêt mais elle est impuissante car elle a perdu le contrôle.

IV.3>Gouldner(1954):
Les règles ont 6 caractéristiques possibles:

- les règles sont des ordres
- les règles sont des écrans
(c'est à dire des tampons entre responsables et employés: c'est la logique de Taylor qui évite les conflits entre patrons et employés, si on a un règlement on n'a pas besoin de discuter avec le responsable; c'est commode pour un contremaitre qui souhaite pas assumer ses responsabilités. cet écran coupe les relations humaines : donc ca déclecnche en fait plus des conflits que ca en protege).
- les règles sont des garanties pour l'employé mais ATTENTION : à
partir du moment où on applique le règlement on ne peut rien vous reprocher certes (sur le plan administratif, mais l'inconvénient est que si on applique à la lettre on peut aller à l'encontre de l'objectif ex: on ferme à 5h, je ferme à 5h (même si je peux encore m'occuper de quelques derniers clients) et on me reproche rien!
Autre chose : on a de gros soucis avec les entreprises confrontés à des problèmes de sécurité (exemples: nucléaire, SNCF etc..). On a des règlements stricts sur les procédures de sécurité qui peuvent relever de l'angoisse chez les gens responsable : « soit je tente une manipulation la dernière chance à mes risques et périls et si je réussis j'ai une médaille et si j'échoue, je suis responsable juridiquement.

- les règles sont des instruments de contrôles à distance :on les accepte ou non par écrit, plus de confrontation orale).
- les règles sont des instruments de marchandages on peut "interpréter" certaines règles car elles sont flexibles (car on peut pas tout prévoir dans le règlement); et donc on peut négocier avec le chef : «Je veux bien être volontaire pour la journée porte ouverte si j'ai des congés pendant cette période ».
- les règles sont des instruments d'apathie ("je fais juste ce que j'ai à faire, pas plus" ==>dysfonctionnement).

                
      

                                                     

On voit ici que les règles sont organisés selon un modèle complexe.
Par exemple il y a un feedback quand on repère un accroissement des tensions ("perceived risk in learning").
Une fois que toutes les variables suceptibles de se développer dans un sens ou dans l'autre on été prise en compte on abouti à la construction/proposition d'une règle.
Après avoir décliné ces caractéristiques il distingue 3 types de bureaucratie:

- la fausse bureaucratie : les règles sont imposés de l'extérieur et ne seront respectés qu'à minima par les membres de l'organisation.(règles imposés par société mère et inspection de securité qui imposent des règles externes. Ca peut être des soucis sur les systèmes de surveillance .
- la bureaucratie représentative: où les règles sont etablies par des experts dont l'autorité est reconnue par les membres de l'organisation.Et ici les règles vont être respecté en général. Il y a peu de conflits.
- la bureaucratie punitive: des « experts » vont éditer des règlements pour obliger un groupe social a obéir; « ce n'est fait que pour nous embêter » (ex: les radars devraient être en théorie  une bureaucratie).

 
 

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